ダイアローグ・マネジメント その3

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第3章 組織文化を創る

まずは自分がどのような組織文化を創りたいかをはっきりさせる。

そして、自分の発するすべての言葉が、いろいろな自分にとってだけの現実を相手に与えることになる。

そんなことを意識しつつ、そういう自分とはそりが合わないメンバーと出会ったときこそ、勇気をもって対話をしていくことが大切。

といったところが第3章かな。目次も3つ分だったので、これくらいで。

 

第4章 チームを率いるということ

チームを率いる場合、目の前にいるメンバーは1人だけれども、その1人のなかには様々な他の関係を背負っている。

それは、同僚との関係、家族との関係などである。そこのは複数の声がこだましている。だからこそ難しいケースとして、この本は捉えている。

チーム会議の3つの可能性

1・モチベーション

2・メンバー同士の連動の促進

3・複数の声の可能性

特に3番目が見過ごされがち。私たちは多元的存在であり、そこに豊富なリソースがある。

それこそが多様化する世の中でポイントとなってくる。

「重大な問題については、賢明なリーダーは継続的に好奇心を持ち、関心を示し、グループが豊かなリソースを探索する必要があるのだ。」

 

集団が持つ可能性に気づく上で役立つメタファー

オーケストレーション

しかし、これは現代では限界がある。

インプロバイゼーション(即興) ジャズのアンサンブルのようなもの。それが効果的な対話。

 

「対話というチームワーク」の準備をする

1・「ハード・アジェンダ」と「ソフト・アジェンダ」

ハード・アジェンダ:具体的な問題あるいは問いが事前に指定されている議題(会議) 狙いは「効率的な生産性」

だいたいが上層部からの依頼の場合が多い。ここでのリーダーは中間管理職的立ち位置になるので、バランスを取ることが難しい。

ソフト・アジェンダ:どんな議題について話すのか、どんな結果を出すのかについて、チームがかなり高い自由度を持っているケース

リーダーが先入観を持ってることが多いので、できるだけリーダーの意見は言わない方がいいかも。そして、リーダー自身の持っている「答え」にならない可能性があることも覚えておく。

2・力学を意識する

そのまま。階層組織での競争意識など。

3・「外の関係」と「波及効果」

チームメンバー本人もそうだが、そこの仕事関係以外についての関係も意識する。2つの理由

1つ目は、人は人をカテゴライズする傾向があり、それを元に話をすることがあるから。

2つ目は、そのチームの結果は、そのチーム内部を飛び越えて、外部にも波及する可能性があるということ知っておくことが大切だから。

たとえば、そのチーム会議での決定が、自分だけではなく、顧客にまでどのような影響があるか?ということを考えること。

4・物理的な環境

場所、広さ、照明、距離感などなど。

 

チームを率いるということ。

ここではリーダーの課題がいくつか挙げられている。

・チームミーティングでは無言の意見も忘れずに取り上げる

・支配的なコミュニケーションのパターンに注意を払い、必要なら建設的な形で異議を唱えて、これらのパターンを断ち切る。

・メンバーに、自由な表現の場を与えること。

などなど

 

上からの方針を実行する。

この場合のリーダーはかなり難しい。

出来る限りの準備をする。

いくつか例が上がっている。

・この会議に、他の誘うべき人はいないだろうか。

・より将来が有望なやりとりを創るために、どんな準備ができただろうか。

などなど

 

チームをまとめる

ベテランリーダーは「会話の句読点」という技術を持っている。会議で達成されたことに対して、定期的にコメントし、残っている課題を思い出させることを指す。

また、「適切な言い回しの問い」を持っている。

また、チェック項目として、チーム内の様々な声を、どのようにオーケストラしているのか?というものなどがある。

 

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